Liderar para servir ou ser servido?

Muita gente já tentou provar que liderança é um traço de personalidade, ou seja, depende exclusivamente de características pessoais e inatas do indivíduo. Para mim essa ideia é tão ingênua como a que leva alguns a crer que existem vendedores natos. Afinal ninguém nasce vendedor ou líder.

Pensemos em alguém que desde criança foi estimulado a desenvolver a arte de comunicar ideias, sempre encontrou amparo e respeito por suas propostas inovadoras e foi incentivado a se relacionar com pessoas diferentes. Agora compare essa pessoa à outra que passou por processo contrário. Nunca lhe deram chance de expor o que pensava, foi duramente criticada quanto a tudo o que propôs e jamais foi exposta a realidades culturais diversas. Quem terá mais chances de ser um líder melhor no futuro? A que foi oportunizada ou aquela a quem a vida negou qualquer possibilidade de desenvolver novas habilidades e competências?

Para muitos autores a competência de liderança está intimamente relacionada com as habilidades de comunicação e transmissão de ideias. Existem pessoas que adquirem essas habilidades ainda muito jovens. Há aquelas que passam a vida tentando, sem jamais serem bem sucedidas.

Há outros que definem liderança pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo. Esses afirmam que liderança “É um processo de influência orientado para a busca de resultados que os membros do grupo julgam ser estimulantes”. Na sua visão o processo de liderar equivale a “pilotar” a equipe; dependendo da capacidade do líder de prever, decidir e organizar. Essa é uma visão mais processualista, mas não é destituída de mérito se analisada pela ótica da prática do dia-a-dia.

Também existem os que afirmam que “Numa sociedade cada vez mais rápida e complexa, em que a economia condiciona a maioria das opções sociais e políticas, é importante reconhecer que fixar de forma clara uma visão, valores e objetivos é fator decisivo para o sucesso”. Logo, o maior desafio da liderança seria tratar problemas e questões muito diversas, separando o essencial do acessório, sabendo ouvir e compartilhar e tendo a coragem de tomar decisões arriscadas.

Para mim, o aumento da performance das pessoas é um dos maiores desafios do líder contemporâneo. E não é colocando-se do papel de servidor que isso será possível. Inspiro-me nas ideias de David Rock (palestrante e consultor bastante conhecido no segmento da Neuroliderança) e afirmo categoricamente que liderar é mudar o jeito que as pessoas pensam sobre as coisas. Trocando em miúdos, o grande segredo para liderar e conviver com pessoas é penetrar naquilo que muitos psicólogos cognitivos chamam de “Modelo do Iceberg”:

O Modelo do Iceberg descreve como nossa performance em qualquer área é condicionada pelos nossos hábitos. Esses hábitos são orientados pelas nossas emoções, que por sua vez são dirigidas pelos nossos pensamentos. Neste modelo, a performance e alguns hábitos são visíveis, enquanto emoções e pensamentos permanecem “abaixo da linha d’água”. Assim sendo, o que nós fazemos no trabalho tem origem na forma que pensamos sobre as coisas. É por isso que, como somos originados em uma cultura na qual o mais forte é sempre servido pelo mais fraco, fica impossível defender a ideia da liderança servidora. Afinal ninguém desejaria ser liderado por alguém mais fraco do que si mesmo.

Estou convencido de que a maioria das organizações vive uma crise de liderança. O esforço de encontrar talentos para preencher posições chave nas empresas tem sido cada vez maior, mas vem produzindo resultados muito aquém dos desejados. E como fazer para desenvolver as potenciais lideranças da nossa empresa?

Acredito que o desafio seja ensinar os líderes a desenvolver o modo de pensar dos colaboradores. Isso implica em compreender que muitas pessoas são altamente capazes, do ponto de vista individual, mas não percebem que essa competência é valorizada pela organização. Essas pessoas desejam trabalhar de forma mais inteligente, querem ser mais inteligentes e estão pedindo desesperadamente que alguém as ajude a realizar esse desejo. Mas tudo que encontram são pessoas (equivocadamente chamadas de líderes) que só valorizam a tarefa repetitiva.

Se você quer realmente se desenvolver na arte de levar pessoas a lugares e posições que elas nunca alcançariam sozinhas, ficam aqui três dicas do David Rock:

1. O comprometimento das pessoas só é garantido quando elas são estimuladas a pensar por si mesmas;

2. As pessoas demoram um pouco a se acostumar a ter suas próprias ideias, porque isso requer disciplina e energia;

3. O prazer de se descobrir capaz de fazer mais do que pensava motiva muito mais do que qualquer tapinha nas costas ou bonificação salarial.

Sei que é muito complicado definir o que é liderança. Já se chegou inclusive a afirmar que “existem quase tantas definições de liderança quantas são as pessoas que tentam defini-la”. Mas eu estou convencido - por mais que James Hunter tente provar o contrário – que definitivamente liderar não é servir. Nem tampouco é servir-se das pessoas para atingir objetivos pessoais.

João Batista Vilhena é consultor sênior do Instituto MVC. É Coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV.

Já atendeu mais de 109 empresas nacionais e multinacionais de diversos setores.

Tem trinta anos de experiência profissional, é mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.

Como palestrante participou de importantes eventos nacionais e internacionais, é colunista de publicações e periódicos, autor e coautor de diversos livros.